Firmanın eğitim ihtiyacını
belirlediniz. Patronu ve üst yöneticileri ikna ettiniz. Eğitimi verecek
eğitmeni ve kurumu da belirlediniz. Çalışanları çalıştıkları lokasyondan
çektiniz. Otel ayarlandı, ikramlar özenle seçildi ve yüklüce de bir masraf
çıktı. Eğitimi yaptınız. Eğitim sonu anketleri de eğitimin harika geçtiğini
gösteriyor. Eğitim sonunda katılımcılar bir sürü şey öğrendiklerini, “keyif”
aldıklarını ve bundan sonra bu eğitimin işlerinde ve hayatlarında ciddi yansımaları
olacağını söylediler.
Herkes işinin başına döndü.
Ama o da ne! Eğitimden önceki
tutum, davranış ve bilgi düzeyinde hiçbir değişiklik yok. Herkes aynı şekilde
çalışıyor. Hiçbir değişim yok.
Olmayacak da…
Neden mi?
Çünkü, eğitimin işe transferini
olumsuz etkileyen faktörlerden habersizsiniz.
Firmaların çoğu maalesef eğitimin
işe transferindense daha çok eğitim ihtiyacını nasıl tespit ederim ve nasıl
organize ederimin derdinde. Evet, bu iki konu çok önemli ancak işin yalnızca
ilk adımı. Doğru bir eğitim için ihtiyacın tam olarak tespiti konusu belki de
başarılı bir eğitim adına en önemli adım. Ancak eğitimin işe transferi işin
en önemli kısmıdır. Düşünsenize, bir sürü nakit ve vakit harcıyorsunuz ancak
verdiğiniz, organize ettiğiniz eğitimlerden hiçbir fayda görmüyorsunuz.
Eğitimler boşa çekilen kürek misali havada kalıyor.
Bana göre eğitim
profesyonellerinin eğitimin transferi konusuna daha fazla kafa patlatmaları
gerekiyor. Bununla ilgili olarak çalışan firmalar yok değil ancak eğitimi
sadece masraf kalemi olarak gören ve personel eğlencesi olarak değerlendiren
firmalar daha yoğunlukta.
Eğitimin işe transferi
konusundaki kuramları konuşmadan önce bana göre transferi olumsuz etkileyen ve
engelleyen faktörleri bilmek ve ortadan kaldırmak bu işte atılacak en önemli
adımdır.
Konuyla ilgili olarak çok fazla
kaynak yok. Ancak aşağıdaki linkteki pdf
doküman önemli bir bilgi boşluğunu dolduruluyor. Konuyu daha detaylı incelemek isteyenler
için linki buraya bırakıyorum.
Eğitimin İşe Transferini Olumsuz Etkileyen Faktörler
1. Eğitim - Geliştirme İhtiyaçların Yanlış Belirlenmesi:
Bu sorunun temeli eğitim
ihtiyaçlarının analizine dayanmaktadır. Bir çok kişi yanlış zamanda,
yanlış nedenlerle yanlış
eğitimlere yönlendirilmektedir. “uzun zamandır eğitime gitmedi, bu eğitim bir
daha tekrarlanmayacak, bu
eğitimde boş yer kaldı” gibi düşüncelerle insanlar eğitime
gönderilmemelidir. İnsanlar,
kullanma fırsatları olmayacak bilgi ve becerilere ihtiyaç duymazlar.
2. İş ve Eğitim Ortamı Arasındaki Büyük Fark Olması:
Düşük öğrenme transferinin bir
nedeni de iş ve eğitim ortamları arasındaki ani değişikliklerdir.
Sınıf, bazen tüm ideal koşullara
sahip bir laboratuar ya da spor salonu olarak düşünülebilir. Eğitim
ortamı, gerçek üretim ya da
çalışma koşullarından farklıdır, sorunlardan arındırılmış, güvenli bir
ortamdır. İş ortamının da buna
benzer olduğunun varsayımı transferi güçleştirir. Eğitim iş değildir. –iş
eğitim değildir düşüncesi iki
ortan arasındaki transfere yardımcı olmaz. Eğitim ve uygulama birbirine
bağlı, birbirini izleyen bir
süreç olarak görülmelidir. Öğrenme ve işin birbiriyle barışık olduğu
organizasyonlar, öğrenen kurumlar
olarak nitelendirilir.
3. Çok kısa sürede çok fazla bilgi aktarımı:
Çok fazla işi az zamanda yapmaya
çalışmak hata yapma ve sorunlar yaşama riskini arttırır.
Aynı durum, öğrenmenin işe
transferi açısından da geçerlidir. Bazen eğitimlere katılanlar, iş yerlerine
bir gecede çok şeyi değiştirme
düşüncesiyle dönerler. Karşılaştıkları tepki de bu edenle oldukça sert olur.
İlk uygulamaya aktarılacak bilgi ve becerilerin dikkati seçilmesi gerekir.
Uygulama, başarılı olmalı
ve yapılanların değeri fark
edilmelidir.
4. Öğrenme ve Özümsemeye çok yeterli zaman olmaması:
Katılımcılar, eğitim süresince
verilen bilgileri yeterince anlayamamış ve özümseyememişlerse
transfer söz konusu olmayacaktır.
Eğitici, bilgi ve deneyimleri adeta borunun bir ucundan
pompalamaktadır. Ancak karşı
tarafın algılama kapasitesini ölçmüyorsa bilgi ve deneyim aktarımı
başarılı olmayacaktır. Eğitici,
sürekli olarak katılımcının öğrenme düzeyini izlemeli, geribildirim
vermeli ve her katılımcı
arzulanan düzeye gelinceye kadar ona koçluk yapmalıdır. Özümleme zamanı,
öğrenme v onun işe transferi için
oldukça önemlidir. Katılımcının bilgiyi anladığını kontrol etmesi ve
bildikleri arasında nerde yer
alacağına karar vermesi için zaman ihtiyacı vardır. Ayrıca, işe
döndüğünde öğrendiklerini nerde
ve nasıl kullanacağını bilmeye de ihtiyacı vardır. Eğiticinin de
eğitimde neler yapıldığını ve
öğrenilenlerle neler yapılacağını anlatmak için zamana ihtiyacı vardır. Bu
sürede eğitici, öğrenilenlerin
amacını ve sonucunu pekiştirecektir.
5. Transfer sürecinde kontrol ve değerlendirme:
Kötü öğrenme transferinin bir
nedeni de süreçte kontrolün kaybedilmesidir. Bir eğitici,
katılımcılar eğitirken onları
gözlemleyebilir, geribildirim verebilir, koçluk ve danışmanlık yapabilir.
Ancak eğitim bittiğinde
sorumluluk atılımcıların yöneticilerine geçer.
Öğrenme transferini kontrol
etmenin bir yolu, öğrenme deneyimini daha uzun bir zaman
dilimine yaymaktır.
Katılımcıların eğitimden birkaç gün önce bir araya getirilip, birbirlerini
tanımalarının sağlanması veya
bazı hazırlık projelerinin verilmesi, eğitimin yeterli bir süre devam
etmesi ve eğitimden sonra da işe
dönüldüğünde yapılacak bazı projelerin olması transfer süreci
kolaylaştırır ve kontrol altında
tutar. Üç ile altı ay arasında bir sürede tekrar bir araya gelen
katılımcıların projelerinin nasıl
gittiğini tartışmaları ve eğitimin önemli mesajlarını hatırlamaları
transfer sürecini
destekleyecektir. Şüphesiz, transfer sürecinin kontrolü için üç ay beklemek
uzunca
bir süredir. Yöneticiler, ilk
günden başlayarak gözlem yapmalı, geribildirim vermeli, koçluk rollerini
oynamalıdır. Ayrıca,
katılımcıların kendilerine verilen projeleri, ek bir iş, işlerinin öncelik
sırasını bozan
bir yük ve sonunda aceleyle
yetiştirilebilecek bir görev olarak görmemeleri sağlanmalıdır.
Eğiticinin eğitim transferinin
ilk aşamalarında rehber olarak kullanılması, pahalı olduğu kadar
yöneticinin rolünün elinden
alınması gibi bir sakıncası bulunan bir yoldur. Doğru olan, yöneticinin
koçluk rollerini yerine getirmesi
ve bir öğrenme ortağı olmasıdır.
6. Öğrenilenlere karşı olumsuz tutum sergileyen iş çevresi:
Yönetim becerileri ve Davranış
eğitimlerinden sonra sık karşılaşılan bu durumda iş çevresinin
yeni bilgilerini kullanan
katılımcılara karşı cezalandırıcı bir etkisi olabilir. Eğitimden dönen kişinin
yeni
becerilerini denemesi, yeni
sözcükler kullanması, yeni ve farklı davranışlar sergilemesi diğer takım
üyelerinde rahatsızlık
yaratabilir. Bilmedikleri ve alışık olmadıkları davranışları küçümseyen
yargılayan
ve eleştiren iş arkadaşlarıyla
baş edemeyen katılımcı eğitimde öğrendiklerini kısa sürede terk eder.
7. Değişime ve Yeniliklere Uygun Olmayan Şirket Kültürü:
Kültür; bir toplumun yaşamını biçimlendiren
ve etkileyen değerler ve bunları ölçümleyen
normlar örtüsü olarak
tanımlanabilir. Buradan Hareketle Örgüt Kültürü; Bir grubun dışa uyum
sağlama ve iç bütünleşme
sorunlarını çözmek için oluşturduğu ve geliştirdiği belirli düzendeki temel
varsayımlardır. Bir şirkette
örgüt kültürü;
• İşverenlerin kendileri gibi
düşünen işçileri işe almasıyla
• Kendi düşünce tarzlarını
iletmeleri ve işçilerin benimsemelerini sağlamalarıyla
• İşverenin kendi hal ve
hareketlerinin işçiye model olmasıyla oluşur.41
Örgüt Kültüründe temel amaç
örgütün strateji ve operasyonel amaçlarına daha etkin ve daha
verimli biçimde ulaşılmasını
sağlamaktır. Bu kapsamda örgütsel kültür, örgütte yer alan tüm kişiler
tarafından, sosyal bir birim
olarak çevreye uyum ve örgüt içi bütünleşmenin öğrenilmesi sürecinde
ortaya konmakta, yaratılmakta ya
da geliştirilmekte ve örgüte yeni katılan kişilere aktarılmaktadır. 42
Örgüt kültüründe ortaya çıkan
farklar, bilgiye, takım çalışmasına, iletişime ve paylaşıma
verilen önem ve öncelik farklılıklarında
kendini gösterir. Kurum kültürü, organizasyonun çalışanlarına
ve müşterilerine yönelik karar ve
uyumlarını biçimlendiren temel felsefe olarak da görülebilir.
i. Kurum Kültürünü Boyutları
Kurum kültürünün değişik
boyutlarından söz edilebilir;
• Bireysel özgürlük düzeyi:
organizasyonlarda çalışanların karar alma ve
uygulamada sahip oldukları güç,
sorumluluk düzeyi, bağımsızlık ve
kullanabilecekleri fırsatların
yoğunluk derecesi
• Yapı: organizasyonel yapı ve
işleyişin katılığı ya da esnekliği, kuraların ve
düzenlemelerin yoğunluğu
• Destek: çalışanlara sağlanan
rehberlik ve danışmanlık desteğinin ve gösterilen
yakınlığın derecesi
• Takdir ve ödül anlayışı:
organizasyonlarda bireysel ve takım performansını
ölçme ve değerlendirme yaklaşımı,
takdir ve ödül sistemlerinin işleyişi,
ödüllendirilen tutum ve
davranışların niteliği
• Çatışma yönetimi: çalışanlar,
takımlar ya da departmanlar arasındaki
çatışmaların nasıl algılandığı ve
ne kadarının hoş görü ile karşılandığı
• Risk almaya karşı tutum:
çalışanların risk üstlenmeleri, girişken ve yenilikçi
olmaları için cesaretlendirilme
ve özendirilme derecesi
ii. Kurum Kültürünün Fonksiyonları
Güçlü bir kültür, çalışanlara ve
dolayısıyla organizasyonlara bir kişilik kazandırır. Bu farklılık
duygusu ise çalışanların
motivasyonunu arttırır. Kurum kültürü bir organizasyonda dört önemli
fonksiyonu yerine getirir.
• Çalışanlara kurumsal kimlik
kazandırır.
• Ortak sahiplenmeyi
kolaylaştırır.
• Sosyal sistemde kararlılığı
sağlar ve geliştirir.
• Çalışanların tutum ve
davranışlarını çevreye duyarlı ve uyumlu olarak
biçimlendirir.
Bu fonksiyonlar göz önüne
alındığında kurum kültürü sosyal tutkal olarak nitelendirilebilir.
iii. Kurum Kültürünü Tanımak
Kurum kültürünün en açık
göstergeleri; binanın mimarisinde, dekorasyonunda, logosunda,
sloganlarında, seçilen renklerde,
duvardaki afiş ve panolarda, çalışanların giyiminde ve birbirleriyle
ilişkilerinde gözlemlenebilir.
Buna ilave olarak kurum işleyişini belirleyen kurallar, normlar,
prosedürler, politikalar ve
sistemler kurum kültürünün önemli bir alt yapısını oluşturur. Bu alt yapı;
organizasyon el kitabında, yıllık
faaliyet raporlarında, iç yazışmalarda, talimatlarda ve tören
konuşmalarında çeşitli şekillerde
kendini gösterir.
Kurum kültürü, bir açıdan
çalışanların organizasyonla ilgili duygu ve düşüncelerini yansıtır. ,
kendi kuruşlarını nasıl
algıladıklarını açıklar. Bu algılama biçimine göre çalışanlar yeni bilgi
edinmeye,
paylaşmaya, yeni bilgileri
korkusuzca kullanmaya daha açık olur ya da çekingen ve isteksiz davranırlar.
Bu amaçla; Örgüt için gerekli
norm ve değerler belirlenmelidir ve bu norm ve değerler grup
üyelerine benimsetilmelidir. Bu
nedenle değişim ve gelişimi amaç edinmeyen yöneticilerin
oluşturmuş olduğu örgüt
kültürlerinde kişilerin eğitilmelerine ve bu bilgilerin işe transfer
edilmesiyle
örgütsel bazda gelişimin sağlanmasına
yeterince önem verilmez.
8. Eğiticinin gerçek iş ortamından ve koşullarından tümüyle habersiz
olması:
Eğitim, Katılımcıların iş ve
ilişkilerini geliştirmeye ve iş ortamında genel anlamda
motivasyonun ve performansın
iyileştirilmesine yardımcı olmuyorsa ne kadar iyi izlenim bırakırsa
bıraksın zaman ve para kaybıdır.
Bu nedenle eğiticinin bunu göz önünde bulundurarak katılımcıların iş
yaşımda ihtiyaç duyacakları
bilgileri aktarması gerekmektedir. Eğitimi veren kişinin gerçek iş
yaşamından ve buradaki
koşullardan habersiz olarak, katılımcıların ihtiyaç ve beklentilerini göz ardı
ederek vermiş olacağı bir
eğitimin işletme için hiçbir geliştirici özelliği bulunmamakta, aksine zaman
ve para kaybı olarak şirkete geri
dönmektedir.
Yukarıda sayılan sorunların
yaşanmaması için öğrenme transferini kolaylaştıran nedenleri
bilmek ve buna göre davranmak
gerekir. Bu nedenle;
• Aynı iş grubundan ya da aynı iş
ortamından kişilerin birlikte eğitime alınması, ortak
anlayışın ve ortak dilin daha
kolay yerleşmesi sağlanmalıdır.
Şirket kültürünün değişime,
yenikleri uygulamaya açık olmalıdır. Bazen bilgi ve
becerilerin başarılı bir şekilde
transfer edilmesinin tek koşulu şirket kültürünü
değiştirmek olmaktadır.
• Eğitim süresinin uygulamalar
yapmaya yeterli olacak kadar uzun tutulması gerekir.
Katılımcıların öğrendikleri
becerilerin pratiğini yapacak kadar zamanları olmalıdır. İki
günlük bir beceri eğitiminde en
az iki oturum pratik yapma amacıyla kullanılmalıdır.
• Bilgi ve becerileri özümlemeye
yetecek zamanın tanınması gerekir. Özellikle konular
arasında geçişler yapılırken
özümleme için zaman verilmelidir.
• Uygulamaya aktarmada seçici
davranılması “uygulaması kolay-sonuçları etkileyici”
olan bilgi ve becerilere öncelik
verilmelidir. Katılımcıların her öğrendiklerini en kısa
zamanda yapma heyecanları kontrol
edilmeli, daha kısa zamanda daha anlamlı
sonuçlar alacakları uygulamalara
öncelik vermeleri istenmelidir.
• İşin ve eğitim birbirleriyle
barışık olması ve ikisinin birbirini tamamlayarak sürdürülen
bir yolculuk olduğu düşüncesin
yerleşmesi sağlanmalıdır.
(CEYDA TINMAZ – GÜLİZ GÜLERER NİHAN GENİŞ – METİN USTA) isimli çalışmadan faydalanılmıştır.
Yorumlar
Yorum Gönder